Ressourcenplanung: Bevor die strategische Strategie endgültig beschlossen und ausgeführt werden kann, müssen die Verantwortlichen sicherstellen, dass für jede Aktivität in jeder Phase der Strategie ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen. In der Tat muss die Planung für die Anordnung der Ressourcen als ein kritisches Element des Plans selbst angesehen werden. Die taktische Strategie und die darin enthaltenen Ziele können nicht erreicht werden, wenn die zur Durchführung des Plans erforderlichen Aktivitäten nicht durch geeignete Ressourcen unterstützt werden.
Ressourcenprognose: Es sollte eine Ressourcenvorausschau durchgeführt werden. Alle vorbereiteten Aktivitäten, Phasen und Ziele müssen auf ihren Ressourcenbedarf hin analysiert werden (Ressourcen wie in der Liste unten). Wenn die Projektion Stellen identifiziert, an denen die leicht verfügbaren oder lieferbaren Ressourcen nicht mit den erforderlichen Mengen übereinstimmen, muss dies korrigiert oder die Strategie geändert werden. Sobald die Führungskraft(en) davon überzeugt ist (sind), dass die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen werden, kann die Strategie festgelegt und mit Selbstvertrauen umgesetzt werden.
Priorisierung der Ressourcen: Es ist verlockend, diese Ressourcen in eine Rangfolge zu bringen, vielleicht mit dem Argument, dass das Personal und die damit verbundenen Fachkenntnisse und Erfahrungen ganz oben auf der Liste stehen müssen, aber das ist nicht rational. Fehlende oder unzureichende Geld-, Sach- oder Systemressourcen für eine der zahlreichen Aktivitäten oder in einer beliebigen Phase der Strategie können ebenso destruktiv sein wie das Fehlen des erforderlichen Personals. Es ist ebenfalls verlockend, Ressourcen nur als personelle, monetäre oder physische Ressourcen zu betrachten, die zudem nur aus internen Quellen stammen. Auch dies ist nicht angemessen, da der strategische Plan Unterstützung aus anderen Bereichen, intern und extern, benötigt, die ebenfalls als Ressourcen bezeichnet werden sollten, wie z. B. Systeme, Richtlinien, Anbieter, externe Interessengruppen.
Organisatorische Einrichtungen: Die Form und Komplexität der Organisationsstruktur sollte so gestaltet sein, dass sie der taktischen Ausrichtung dient. Eine möglichst flexible, dynamische und reaktionsfähige Struktur ist von wesentlicher Bedeutung. In einigen Dienstleistungsbereichen, z.B. in vielen Teilen des öffentlichen Sektors, wird es Zwänge und Hindernisse geben, die eine eher staatliche und starre Struktur vorschreiben, die die Reaktionsfähigkeit und Vielseitigkeit einschränkt. Vieles davon mag unvermeidlich sein, aber es muss ständig hinterfragt und nach Möglichkeit gelockert werden. In den meisten anderen Sektoren gibt es dafür keinen Grund. Die Leiter von Organisationen in kommerziell ausgerichteten Sektoren, und dazu gehören nun auch das Bildungs- und Gesundheitswesen, Wohlfahrtsverbände und Versorgungsunternehmen, müssen sich bemühen, ihre Organisationen so zu strukturieren, dass sie auf das schnelle Tempo und die ständigen Veränderungen in der heutigen Organisationswelt reagieren können.
Systeme, Politiken, Behandlungen: In praktischen Bereichen wie IT, Finanzen, Personalwesen und Arbeitnehmer, Leistungsbeurteilung und Belohnung, Beschäftigungsbedingungen, Arbeitsabläufe, Schulung und Weiterbildung müssen die Systeme, Richtlinien und Verfahren die taktische Strategie und die begleitenden operativen Aktivitäten unterstützen. Ein angemessenes Qualitätskontrollmanagementsystem muss sich an den strategischen Zielen orientieren und die Qualitätsanforderungen aller Systeme, einschließlich der eigenen, ständig im Auge behalten, um sicherzustellen, dass sie die Erreichung der strategischen Ziele nicht verhindern oder beeinträchtigen.
Standort: Für viele Organisationen ist der Standort nicht leicht anpassbar und würde normalerweise nicht in Frage gestellt werden. Der/die Leiter sollten jedoch den bestehenden Standort auf seine taktische Eignung hin überprüfen. Wenn der Ort für die Techniken nicht geeignet ist, sollten zumindest Alternativen geprüft werden. Wenn ein Umzug an einen besseren Ort logistisch und finanziell möglich ist, muss dieser Umzug so schnell wie möglich erfolgen.
Physische Ressourcen an der Frontlinie: Bei Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes gehören dazu Produktionszentren, Anlagen, Geräte usw. Bei Unternehmen des Dienstleistungssektors sind dies die physischen Ressourcen am Verkaufs- oder Versandort. Der Zustand und die Fähigkeit der physischen Ressourcen in diesen Bereichen müssen den durch die Methoden festgelegten funktionalen Anforderungen entsprechen.
Physische Ressourcen für Unterstützungsfunktionen: Für viele Organisationen sind dies Tätigkeitsbereiche wie Beschaffung, Stil, Forschung und Entwicklung, Verwaltung, Finanzen, Personalwesen, Instandhaltung, Marketing, Vertrieb, Umlauf usw.
Manager an der Front und an den Unterstützungsstandorten sollten sich auf die Erreichung der funktionalen Ziele konzentrieren, die sich aus den strategischen Plänen ergeben haben. Die Führungskraft(en) müssen ein System regelmäßiger Effizienzbeurteilung und -bewertung einführen, um zu gewährleisten, dass diese Standorte angemessen ausgestattet sind und erfolgreich geführt werden.
Zulieferer: Eine entscheidende Ressource, die jedoch häufig vergessen wird, weil sie außerhalb der Organisation liegt. Die Qualität der Produkte, seien es Grundstoffe, Geräte, Teile, Verbrauchsmaterialien, Personen oder Beratungsdienste, ist ein entscheidender Faktor für die Leistungsfähigkeit der Organisation. Wenn die Inputs nicht von bester Qualität sind, können die Kosten steigen, es können Schäden entstehen, es kann zu Verzögerungen kommen, und die funktionale Leistung der Organisation könnte leiden. Das Erreichen der taktischen Ziele der Organisation kann sich dadurch verzögern oder beeinträchtigt werden.
Menschliche Ressourcen: Die Frage, die sich die Führungskraft(en) stellen sollte(n), ist, ob die Qualität, Quantität und Verteilung der Humanressourcen innerhalb der Organisation ausreicht, um die Anforderungen der gewählten Methoden zu erfüllen. Der vorhandene Personalbestand, der Grad des Know-hows und der Erfahrung, die Flexibilität, die Verteilung, der zu erwartende Personalabbau oder die Fluktuation sind alles Bereiche, die analysiert werden müssen. Immaterielle Elemente wie Moral, Motivation und kulturelle Einstellungen müssen ebenfalls bewertet werden. Es muss ein Audit der Humanressourcen durchgeführt werden, und wo Lücken oder Schwächen festgestellt werden, müssen diese behoben und auf das erforderliche Niveau angehoben werden.
Finanzielle Ressourcen: Vereinfacht ausgedrückt, müssen die Leiter zufrieden sein, dass die Finanzierung, der Cashflow und die Ausgabenpläne den Anforderungen der Aktivitäten entsprechen. Falls erforderlich und kostengünstig, müssen zusätzliche Finanzmittel beschafft werden, wobei dieser Ressourcenbedarf mit den weiter unten erwähnten externen Interessengruppen wie Banken, Investoren und anderen Geldgebern in Verbindung gebracht werden muss.
Marketing und Vertrieb: Unabhängig von der Dienstleistung oder dem Produkt, das die Organisation einsetzt, sind die Marketing- und Vertriebsfunktionen genauso wichtig, wenn nicht sogar wichtiger, als jede andere interne Funktion. Ohne Einnahmen, sei es aus Kundenverkäufen, Zuschüssen, staatlichen Mitteln oder anderen Quellen, muss die Organisation den Käufer oder Anbieter dazu bringen, ihr Einnahmen zu liefern. Diese Einnahmen sind ein entscheidender Bestandteil der finanziellen Mittel, die zur Unterstützung der geplanten Tätigkeit erforderlich sind, und der kontinuierliche Fluss dieser Einnahmen sollte sichergestellt werden. Dazu muss sichergestellt werden, dass die Marketing- und Vertriebsfunktion selbst über ausreichende finanzielle Mittel verfügt.
Externe Stakeholder: Zu dieser Gruppe von Ressourcenquellen gehören Investoren, Geldgeber und andere Finanzierungsorganisationen, auf die im Abschnitt über finanzielle Ressourcen eingegangen wird. Diese müssen ordnungsgemäß verwaltet und benachrichtigt werden. Andere Interessengruppen können je nach Art des Unternehmens regionale Behörden, öffentliche Dienste, lokale oder nationale Medien, Gewerkschaften, regionale Hausbesitzer, nationale oder globale Regierungen, nationale oder weltweite Handelsorganisationen, Unternehmenspartner usw. sein. Wenn die Unterstützung eines externen Interessenvertreters als wichtig für den Erfolg des taktischen Plans erkannt wird, müssen Anstrengungen und Energie in den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer günstigen Beziehung zu diesem Akteur investiert werden. Die Aufrechterhaltung positiver Beziehungen zu externen Interessengruppen ist von entscheidender Bedeutung, da sie eine entscheidende Ressource für die Unterstützung der taktischen Ausrichtung der Organisation darstellen.
Immaterielle Ressourcen: Dazu gehören Goodwill, Erfolgsbilanz und Markennamen. Sowohl einzeln als auch gemeinsam können sie für den Erfolg des strategischen Plans wichtig sein. Der Goodwill ist ein Wert, der der Glaubwürdigkeit, der Kundenbindung, den Werten des Markennamens und in vielen Fällen dem allgemeinen Bild der Organisation in der Öffentlichkeit verliehen wird. Monetär ausgedrückt handelt es sich um die Differenz zwischen dem Verkaufswert oder dem Gesamtwert zwischen dem konkreten Wert des Unternehmens und dem realen Wert, den ein Käufer zahlen würde oder den ein Investor bei der Entscheidung für oder gegen eine Investition ermitteln würde. Die Glaubwürdigkeit, die das Unternehmen bei seinen Konkurrenten, bei den Verbrauchern und in der Öffentlichkeit genießt, ist ebenfalls wichtig, auch wenn sie schwer zu berechnen ist. Diese immateriellen Eigenschaften sind Ressourcen, die einen Wert haben und die in der taktischen Strategie berücksichtigt und genutzt werden bzw. deren Schutz oder Entwicklung als Teil der Strategie geplant ist. Die Führungskraft(en) sollte(n) dafür sorgen, dass diese Ressourcen, diese Vermögenswerte, erfolgreich gehandhabt werden und die strategische Strategie wie geplant unterstützen.
Management: Die Effizienz der Einzelpersonen und Gruppen, die das Management der Organisation bilden, ist wichtig für den Erfolg der ausgewählten Strategien. Ohne ein effizientes Managementnetzwerk, das die geplante Tätigkeit unterstützt und auf die Erreichung der taktischen und funktionalen Ziele ausgerichtet ist, werden die Strategien scheitern. Wie bereits in einem früheren Beitrag erwähnt, muss die Führungskraft ein zuverlässiges Managementnetzwerk aufbauen und sicherstellen, dass diese äußerst wertvolle Ressource auch mit den entsprechenden Ressourcen ausgestattet ist.
Die operativen Mitarbeiter: Leider wird diese Ressource, diese Gruppe von Menschen, oft übersehen, wenn es um die Erreichung der strategischen Ziele geht. Fälschlicherweise wird davon ausgegangen, dass die Ziele erreicht werden können, solange es ein hervorragendes Management, eine gute Verwaltung und angemessene finanzielle und materielle Ressourcen gibt. Das stimmt nicht. Wenn die Arbeitskräfte nicht über die nötige Erfahrung und Qualifikation verfügen, sich nicht ständig weiterentwickeln und sich nicht für die Umsetzung der taktischen Pläne engagieren, dann werden die Pläne nicht funktionieren. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die operativen Mitarbeiter in allen praktischen Bereichen einbezogen, informiert und überzeugt werden, den strategischen Plan zu unterstützen. Die Rolle der Führungskraft(en) besteht hier darin, zu gewährleisten, dass das Managementteam dies auch tut.
Das Management: Die letzte Ressource, die wir betrachten, ist die Leitung der Organisation. Die Aufgabe der Führungskraft(en) besteht darin, die Organisation in die Zukunft zu führen, und zwar in eine Richtung und unter Bedingungen, die den Erfolg der Organisation garantieren. Unabhängig davon, welche Anweisungen gewählt werden und wie der Schritt zum Erfolg aussieht, muss die Führungskraft sicherstellen, dass der taktische Plan in jeder Phase und in jedem Tätigkeitsbereich mit den richtigen Mitteln ausgestattet ist. Darüber hinaus sollte(n) die Führungskraft(en) sicherstellen, dass sie die Organisation in angemessener Weise führen und für jede Phase der Reise, in die der taktische Plan die Organisation führt, einen geeigneten Managementstil anwenden.
Zusammenfassung: Zu Beginn dieses kurzen Artikels wurde festgestellt, dass es nicht sinnvoll ist, die zur Unterstützung des taktischen Plans erforderlichen Ressourcen nach Prioritäten zu ordnen oder in eine Rangfolge zu bringen. Die Palette der Ressourcen ist breit und vielfältig, und alle sollten als gleich wichtig betrachtet werden. Jede Phase und jeder Tätigkeitsbereich muss mit den richtigen Ressourcen ausgestattet sein, da sonst die Chancen auf eine erfolgreiche Umsetzung der Strategien erheblich beeinträchtigt werden können. Es gibt jedoch eine Ausnahme von dieser Leitlinie, und zwar in Bezug auf das Management. Die Führungskraft(en) muss (müssen) dafür sorgen, dass die Strategie mit den richtigen Mitteln ausgestattet wird, und dann die Verantwortung dafür übernehmen, dass sie die wichtigste Ressource von allen ist. Ohne die lebenswichtige Ressource der zuverlässigen Führung werden die Pläne nicht funktionieren, egal wie gut andere Ressourcen bereitgestellt und genutzt werden.
